从链家到被突破的“增长的瓶颈” 向贝壳学习什么?

2021-05-29 06:00:32 作者:说爱╮不说钱   阅读:262 次  点赞:10 次  鄙视:13 次  收藏:0 次  由 lihongxu.net 收集整理
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  向贝壳学习什么?

  本报记者/屈丽丽

  编者按/ 2021年5月20日下午,贝壳集团发布了公司创始人兼董事长左晖因“疾病恶化”逝世的消息。此时,距离贝壳找房上市不满10个月。

  公开消息显示:贝壳找房源于此前左晖创办的线下垂直房产交易平台链家,是18年链家和2年贝壳的结合体。而左晖则是贝壳集团的灵魂人物,也是公司上市主体贝壳找房(NYSE:BEKE)的第一大股东,截至今年2月底,左晖持股24.9%。

  2001年年底,左晖创办链家,主要从事二手房交易中介服务。此时,正是中国房地产行业开始走向市场化的时候。计算机专业出身的左晖最终凭借“技术+平台”的力量将贝壳推上了房地产经纪行业的老大位置。

  贝壳上市后,股价最高点达79.4美元/股,市值940亿美元,约为人民币6000亿元,几乎相当于中国头部房地产公司碧桂园、万科、恒大市值之和。

  截至2020年12月31日,贝壳找房全年GTV(总交易额)人民币3.5万亿元,同比上涨65%,创下历史新高。贝壳平台连接的经纪人超过49万,同比增长37.9%;连接的经纪门店数超过4.69万家,同比增长25.1%。

  左晖到底做对了什么?又有哪些当今时代创业者所稀缺的能力?在他从事20余年的房地产经纪业务中,他到底改变了什么,又塑造了什么?对于更多的创业者和企业掌舵人来说,左晖及其贝壳的哪些商业思维可以被跨界延伸,引为借鉴?

  1。洞察

  从链家到贝壳 被突破的“增长的瓶颈”

  在贝壳找房的招股书中,左晖曾在致投资人的信中表示,“中国很多行业都有三件事情同时发生:行业非常复杂且基础很差,效率极低;从业者和消费者体验都很不好;行业有着巨大的市场规模和增长速度。”在左晖看来,“三件同时发生的事情会使得所有从业者都面对短期机会的大诱惑,因为不对效率和体验做任何改善也能获得可观的增长。”

  事实的确如此,大批处在投资人看好的赛道上,或者被推向风口的企业都曾受益于行业的市场规模和增长速度,但是,如果缺少足够的战略洞察力,就会在经济转变的当口,在不确定危机袭来的时刻倏然倒地,面对行业“增长的瓶颈”无所作为。更多的企业则不得不卷入低价竞争,承受“劣币驱逐良币”的痛苦。

  那么,如何提升战略洞察力,如何突破增长的瓶颈,从链家到贝壳的转型,在一定程度上提供了经验参考。

  2018年,左晖就曾公开表示,“我们明确感知到,不管是在基础设施建设方面,还是在对C端的服务上,链家一定会碰到增长的瓶颈,这是由商业逻辑决定的。此外,我们明确看到,这是一个创造更大价值的机会,如果不到一个更大的舞台上来,就会面临各种各样的限制。”

  贝壳就是链家更大的舞台。贝壳找房联合创始人,现接棒贝壳董事长的彭永东表示,“如果局限于以前的链家网,达到万亿GMV(总销售额)就可能达到了一个企业的上限,一旦流量在企业内自循环,交易达成之后就会很快流失掉。如果是一个开发性的平台,能够打通线上和线下,它的GMV的想象空间将是十万亿级的。”

  的确,灼识投资咨询(CIC)就预测,到2024年,中国住房市场总交易规模(新房+二手房+租赁)将达30.7万亿元,经纪服务渗透率将由47.1%提高到62.2%,这意味着一二手房交易中介服务的市场规模将扩大至19.1万亿元。与此同时,房屋装修、房产金融等房产相关服务将从2019年的7.9万亿元增长至约15万亿元。两者合计,市场规模将超过30万亿元。

  虽然可以看到的市场蛋糕巨大,但是在地产领域内,要“横着做”中介行业的开放平台谈何容易。对此,彭永东强调,“我们的话语权变大了,贝壳才能变成现实、才可以重新定义行业标准。”

  那么,如何才能提升话语权呢?左晖和彭永东都认为:要从数据切入,围绕数据打造竞争力。

  早在2011年链家在线实现“真房源”时,他们就认识到,“互联网对传统企业的改造,底层的冲突存在于互联网精神与传统企业秩序之间。而‘真房源’本质上就是信息对称,实现了这一点,权力便从传统组织转移到了系统和数据。”

  由此,“楼盘字典”的概念被推出并在链家内部不断升级,这恰恰是平台型贝壳的基础。彭永东很好地解释了背后的逻辑,“在这个行业里面,有房子、客户、经纪人这三方。所有数据必须有一个最初的载体,而最好的载体就是物理不动的房子。”

  在彭永东看来,消费者必然要消费这些数据,你对它的研究越深,对它的数据化程度越高,就越能解耦整个匹配的效率。

  “这不是偶然的行动,而是战略性的判断,链家当时的目标就是要做中国房地产的基础数据库,它收录了包括房源房间门牌号、标准户型图、属性信息、配套设施信息、历史业务数据等多维度信息。”知情人士告诉记者。

  公开信息显示:2019年年初,链家记录在库的真实房屋突破1.85亿,覆盖中国325个城市的45万个小区。而早在2014年6月,链家便成立了专门的数据中心,提供二手房、新房、租房、旅居房产、海外房产等房产交易服务,并拥有业内独有的房屋数据、人群数据、交易数据,以数据技术驱动服务品质及行业效率的提升。

  此后,“楼盘字典”不断升级,到了2020年贝壳找房4.0时代,公司进一步通过“蚁巢”智能集采系统确保了“楼盘字典”的真实性,相应的楼盘数据的丰富程度由100多个字段扩展到433个字段来定义一套房屋。与此同时,每套房源的身份ID也保证了信息的统一和真实。

  也是在2014年:链家在线更名为链家网。同时彭永东开启了行业的“横切”模式,尝试开放平台,贝壳域名被注册。虽然这一试验当时并不成功,但收获却非常深刻,就是对于低频、非标、分散的地产经纪业务来说,链家需要在线下进一步打磨交易模型和相关的流程规则。

  2015年,在左晖的指挥下,链家以近乎扫荡式的气势,先后在中国一、二线城市合并了11家房地产中介企业,将经纪人扩大到10万。面对人海战术的质疑,左晖回应:“我的平台能力可能是你的100倍,但是我的人数只是你的50倍,人均效率远远超过你。”

  此时,包括华兴资本在内的很多链家投资人,看重的仍然是链家的线下能力。但左晖的逻辑已经指向了线上。所以,依托“楼盘字典”进一步打造搭建操作系统就非常重要,而操作系统的底层逻辑就是标准和规则。

  2。规则

  改写行业规则:打破“劣币驱逐良币”

  2019年,彭永东参加了中国发展高层论坛。他在会上提出:“行业的进化即标准的进化,对于房产服务业来说,就是物的标准、服务的标准和人的标准的进步。”并将物、服务、人定义为居住服务业三大要素。

  对贝壳来说,如果说“楼盘字典”解决了物的标准的话,那么,ACN(经纪人合作网络)解决的就是服务的标准和人的标准背后的规则问题。

  有分析指出,“从链家到贝壳,其中重要一环就是打造面向更广大用户的经纪人合作网络,这个网络的意义不容小觑,因为这是企业重构流程、重新划分行业利益的开始。而一家改写行业规则的企业,要么万劫不复,要么成为众山之巅。”

  在讨论ACN之于贝壳的意义之前,先来看一下链家基因中对规则的重视与崇尚。对于企业身处的房地产交易领域,左晖的评价是:“这个行业,水平低到超出预期。”更直接地说,这是一个“劣币驱逐良币”的市场,也正因如此,贝壳的成功,为当今很多仍处于低维度竞争的企业提供了借鉴。

  事实上,链家的行业引领性就在于其一直以来对行业规则和潜规则的改写。早在链家创办之初,左晖就开始着手推进行业的业务准则,比如推动真房源、签三方约等,通过技术的介入来改变信息不对称的现状,让虚假(房源)信息、低价恶性竞争没有机会。

  21世纪的前10年,正是消费互联网的鼎盛时代,一系列“横空出世”的替代者改写了线下市场,但房地产交易领域“重线下、规则复杂、流程漫长”的特点,让这一产业的互联网化略显滞后,它在等待着对行业规则极其熟悉,又能围绕创新改写规则的人。

  左晖接下了这一历史赋予的重任。2007年,在清华经管学院充电的左晖结识了好旺角的高军,从而开始了其对二手房交易流程的分解和过程管理。随后,链家引入了SE系统(Sale Efficiency),保证经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节,让公司对整个过程进行监督和风险管控。

  2011年1月,鼎晖投资入股链家,鼎晖投资创始合伙人胡晓玲认为,“左晖身上有一个与众不同之处,就是既具备俯瞰的超前战略能力,又有苦下身段、狠抓细节的执行能力,能看到最大的事情,也能看到最小的事情,形成一个完整闭环。”

  来自贝壳的内部人士李红(化名)也告诉记者,“从链家开始,企业实施的都是精细化管理和精细化控制,如果别的企业精细化管理的颗粒度是0.1的话,那么链家的精细化控制程序就是0.001,这直接体现在企业超强的运营能力上。”

  经纪人合作网络(ACN)就是典型案例,其核心逻辑是拆流程、分利益、立规则。具体来看,链家把房源交易的各个环节拆分,每个环节对应房源录入人、钥匙的持有人、房子的带看人、客源成交人等,每个角色都会根据不同的贡献在ACN的制度下得到相应的利益分成。

  “从本质上来看,ACN的合作机制把帮助客户的签约过程切分成了10个环节,基本上每一笔交易的背后都会有四五个经纪人的角色分担了这10个环节的工作,并按照不同的贡献获得各自的收入。”李红告诉记者。

  在以前,房源就是利益,为了控制利益,一个经纪人可能负责这10个环节的所有工作,业内称为“独狼”,但这种独狼模式在人才流动极大的地产经纪领域,对企业来说非常不利。而切分之后,很多人可以更加专心地做自己擅长的一两个环节的工作,对企业效率和经纪人的收入来说都是提升的。

  更重要的是,这一合作模式让链家敢于把自己的底层网络架构铺设到整个二手交易赛道里,敢于将“楼盘字典”这一全行业最大的真房源数据库向行业开放,而不担心利益冲突或利益流失的问题,从而实现向开放平台——贝壳的演变。

  2018年,链家升级为开放平台贝壳找房,上百家品牌陆续接入。以前链家内部的ACN协作机制从只服务内部经纪人转为向所有加入贝壳联盟的品牌商开放,并逐渐演化为整个房地产经纪行业认同的规则。

  事实上,不只是ACN协作机制,对经纪业务的每一个细节,贝壳都有规则和标准的渗透。记者获得的一份中国房地产估价师与房地产经纪人学会作为指导单位的《新经纪守则》显示,整个规范涉及了日常行为准则,对客户的服务标准,经纪人间的协同准则,平台共建共治准则,同业间共进共赢准则等多个方面。比如对跳单、转单、飞单等做出自己的定义,并对这些规则拥有解释权。同时建立本区域资深经纪人组建的陪审团,负责对本区域经纪人合作的业务争议进行决策,并拥有最高裁定权。

  值得注意的是,贝壳陪审团由经纪人中的代表组成自治组织,各城市陪审员人数参照当地具体情况商议决定,约为当地平台合作经纪人总数的1/50。

  在庭审中,所有陪审员平权,无弃票权(庭长无投票权)。同时遵循庭审回避原则(有利益冲突的店铺经纪人不能作为该次决议的陪审员),“贝壳不仅是在每个环节上建立起严密的规则,同时非常重视规则的执行,强调流程正义就是一个重要体现。在贝壳,不仅是陪审团,还有监察团队,都执行严格的筛选和组建流程。”李红表示。

  3。 模式

  以交易为核心:打造企业的商业模式和竞争优势

  左晖离开后,很多人都在担心贝壳面对的竞争以及其接下来的种种挑战。但事实上,早在2010年彭永东作为IBM咨询团队中的一员进驻贝壳的时候似乎就有了答案。

  据知情人士讲述,当时IBM曾给链家总结出8种生意模式,其中之一为“收费站模式”,说白了,就是以交易为核心,然后向上下游延展。

  “交易本身在中间,虽然比较窄,但上下游要从它那儿过。这意味着交易本身就是一种连接,以连接为起点,进而通向更广阔的商业空间。”

  显然,从链家到贝壳,意味着公司已经从收费站出发了。比如,彭永东就说,“社区是未来非常重要的一个入口,这种连接背后流淌着信任,会产生无限的想象空间,比如做提供居住行业的基础设施。”在彭永东看来,“新居住时代是服务者价值和数字化价值全面崛起的时代,关乎全体中国人美好生活追求、3亿城镇家庭居住未来的广阔产业。”

  显然,从垂直到平台;从交易到居住,贝壳不只可以把短距离半径之内的20万亿市场做扎实,未来还可以有无限的延伸。

  这当然是一个完美的逻辑,但有没有想过,市场上不是贝壳一家在“跳舞”,巨大的盘量吸引着越来越多的巨头进入,从腾讯阿里的布局,到传统地产企业巨头的进入,贝壳何以对抗这些来自多维的竞争?其背后的竞争优势到底是什么?

  “说到底,是其基于交易模式打造的护城河。到目前为止,贝壳是房产中介行业唯一能实现大规模供需匹配的交易型平台。而这个赛道上,很多竞争对手仍然属于信息型平台,这决定了竞争的位势。”分析人士告诉记者。

  的确,在很多供给端相对标准的交易场景下,比如网约车,比如外卖,新兴创业者容易进入并打造出交易平台,但在低频非标的房地产交易市场上,更多的竞争者很难从交易入手,而不得不被迫从最容易的信息端入手,打造信息撮合模式,比如58,比如早期的易居,都是从信息服务切入,但这一模式很容易让后续的交易失控,更难以产生“短平快”的交易,以最大化平台的效率。

  或者,正是看到了这一问题所在,作为易居第二大股东的阿里,开始携数十亿的投入帮助易居打造另一个数字化房产平台。

  但在非标准化的房地产经纪市场上,这并不是一件容易的事情,从非标到重新梳理流程、切分环节、实现分段标准化,链家用了18年的时间,所以大家说贝壳是“18年链家+2年贝壳”的集合体。

  “数字化的技术不难,难的是用数字化的技术重建规则,这是非交易型平台所不具备的经验,也是贝壳用20年时间打造的护城河。”分析人士表示。

  观察

  创新组织关键是“价值观”

  贝壳找房上市带来的轰动效应和年轻的创始人左晖因疾病恶化离世的消息引发了人们对贝壳的新一轮关注。可以说,从企业战略洞察到行业规则的重建;从产业数字化到平台型经济;从“做难而正确的事情”到“打造有尊严的职业”等,贝壳都有很多可挖掘的内容和价值。

  但如果换个角度来看,到底是什么在支撑着贝壳上述种种目标的实现呢?答案一定是组织,是企业的整个团队。

  本报记者曾请教清华大学经济管理学院的陈劲教授,“贝壳最打动你的地方是什么?”在今年4月份,他和几位教授、学者刚刚完成了对贝壳找房的案例分析。陈劲教授告诉记者,“是左晖带领自己的团队在公司内部创业,在维系链家的平台上独立出以数字化为特色的购房平台。”

  身兼清华大学技术创新研究中心主任,陈劲教授看过了无数创新企业,但他坦言,“(像贝壳这样的)类似的案例并不多。”

  那么,左晖带领的到底是怎样的一支团队,在支持内部创业的问题上,又有着怎样的特点呢?

  公开信息显示:左晖非常善于用人。这体现在三个方面:一是用老人做新事,即便企业从传统产业进入互联网领域,整个团队并没有大量换血。本次接棒贝壳董事长的彭永东就是在2010年加入链家,直到转战贝壳的。二是善于启用新人,而新人与老人之间磨合期却很短。三是最大限度减少并购引发的人才流失。有报道显示,“通常被并购公司创始人,经历过渡期之后就会离开,但链家并购的公司,约有一半创始人依然留在其体系内。”

  而在用人之外,左晖对优秀组织也有自己的理解。他强调,“我不认为优秀组织需要强势领导去推动,强势领导无非就是你很霸道而已。另外一种比较容易从众,没有思考能力的组织,也不是优秀的组织。”他认为“如果大家都具备独立思考能力,在一个层面上可以直接开诚布公讨论,这是组织最优的状况”。在这种情况下,即便牺牲效率,即便没有达成共识,也会有比较前瞻的判断。

  显然,对于一个供给端非标准化、交易流程又相对漫长的行业来说,这种独立思考和开诚布公的讨论是非常重要的,否则,流程上的细节就很难把握,就更不用谈规则的建立。

  接下来,如果团队中每个人都独立思考,那达成共识的前提是什么?对此,左晖给出的答案是价值观。

  左晖曾说,“其实我们ACN的这些规则,都是从底层价值观长出来的,有什么价值观,就会长出什么样的方法论,就会长出什么样的规则。同样,产品也都会体现在价值观上。”

  或许,正是在这种价值观引导和吸引背景下,贝壳的发展速度超出了创始团队的预期,贝壳成立仅两年多就登录了纳斯达克,并且在新冠肺炎疫情期间和中概股退市的背景下创下了首日大涨87%的业绩。

  “左晖一生最大的作品就是贝壳团队。” 21世纪不动产中国区总裁兼CEO卢航这样对媒体表示。

  本版文章均由本报记者 屈丽丽 采写

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